利乐新任CEO：传承历史开创未来

  • http://www.aweb.com.cn 2007年09月18日 08:44 慧聪网

　　杨德森已经在利乐工作了25年之久，他熟谙这家瑞典包装巨人的企业精髓。不管他在利乐文化中浸染得是深是浅，这位新任CEO的确为公司展现了一个全新的未来和梦想。世界权威专业网站Just-Food的记者DeanBest最近对杨德森进行了采访，了解了杨德森如何开发新市场、如何全面利用利乐“绿色形象”的详细计划。

　　在食品和饮料行业，利乐是一个响当当的、偶像般的名字，利乐背后的故事，当然是广为人知。

　　利乐创建于20世纪上半叶，它的创立基于这样一个原则：那就是采用低成本的包装，减少废弃物，改善食品卫生，结果，它发展成为一个年销售额达几十亿美元、业务遍及全球的企业。事实上，我们完全可以说利乐改变了食品的全球分销方式。

　　不过，最近几年来，利乐在传统西方市场的销售已渐趋饱和，因而不得不重新评估业务形势，同时努力坚守利乐创始人鲁宾·劳辛博士的价值观和信条：“一个包装带来的节约，应超过其自身成本。”——这就是他的格言。

　　从这个意义上说，利乐的母公司利乐拉伐集团选择非常明智：2006年初，它任命了杨德森来掌管这个包装巨人。杨德森在利乐已经工作了近25年，并曾经是利乐在美国和墨西哥业务的掌门人。五十岁的杨德森在利乐的时间已经足够长，他对公司价值了然于心，但同时也坚信，利乐应该去开辟新市场，按他的话说，为的是“创造一个成功的未来”。

　　杨德森是在瑞典南部的利乐公司总部接受Just-Food的采访的。他说：“我是新任CEO，但在利乐公司，我不是新人。正因为如此，我才对我的几位前任，以及他们的努力和成绩，深表敬意。我正在努力实现他们的愿景。但我也需要明确这个公司存在的不足和弱点，这是我的工作。”

　　乍看起来，利乐好像没有弱点可言。去年，利乐的销售总额增长幅度超过5%，达到85亿欧元（合116亿美元）——对于这样规模的企业来说，可称得上是强劲的增长。不过，这些增长更多来自于亚洲、拉美、东欧这些发展中市场。杨德森坦言，利乐在美国、欧洲、日本这样的高端市场，最多也只能说是业绩平平。

　　在这些市场，利乐面临着来自于塑料包装的越来越激烈的竞争，同时，包装食品行业的格局也在发生着变化，尤其是供应商和零售商的整合，也给利乐的业务带来了巨大的压力。

　　杨德森说：“由于行业整合，零售商给我们客户的压力非常大，客户最终又会把这些压力转给我们，因此我们的利润空间面临着极大的压力。1990年时，利乐150家左右的客户占利乐年销售额的50%，而现在，公司一半的销售仅来自于25家客户。”

　　杨德森相信，这种程度的整合使利乐公司不得不进一步降低成本——至少是在西方市场。“我们必须找到更加高效的办法来提供产品和服务。我们产品的目标市场，其实是一个非常同质化竞争的产业。我们必须考虑成本。”高效和成本——这是从鲁宾·劳辛时代就一直高高响起的两大号角。

　　劳辛时代留下的第三个价值观就是“减少废弃物”，而这一点还真有可能让利乐在激烈竞争的西方市场占有一些领先优势。塑料包装是纸盒的主要竞争对手，它在牛奶和果汁两大重要领域给利乐带来了很大的压力。

　　不过，随着人们环保意识的不断提高，其中西方市场的消费者尤为明显，利乐高高擎起的“绿色”大旗备受关注。从技术上讲，塑料包装和纸盒包装都可以回收再利用，但只有纸盒才是真正来源于可再生资源。最近几年来，利乐始终在努力帮助消费者更加容易地回收纸盒包装，例如在英国帮助当地政府建立起回收系统。利乐同时也宣布，到2010年要把自身的二氧化碳排放量减少10%。

　　利乐的可持续发展的信条，始于公司的诞生之日，不过杨德森相信，继续追逐这些价值观，有着极其重要的意义。他说：“零售商们正在引领着环保意识，他们也正在激发着消费者的环保热情。这是一个很重要的领域，如果利乐要想成为零售商的优先供应商，环保就应该成为我们开展日常业务的一种方式。”

　　利乐正在很努力地在西方世界维持一个健康的形象，不过，东方的新兴市场也让它繁忙不歇。早在1999年，利乐就首次宣布要大步进军亚洲和拉美市场，而杨德森当时就坚信这些市场充满希望。

　　“我们不能凭借已有的成绩去获取未来的成功。在发展中市场，成长的潜力非常巨大。例如，世界上每天消费的牛奶，有50%还是散装的。象印度和巴基斯坦这样的市场，我们觉得发展的机遇还很大。”

　　杨德森指出，利乐的常温包装技术将是在发展中市场致胜的关键。他说：“在许多国家，冷藏分销系统没有有效地建立起来，如果要建，成本巨大。面临这样的挑战，选择常温系统就不需要建立昂贵而又艰难的冷藏系统了。”

　　跨国公司的高层管理人员，在西方遭遇销售停滞时，总是大谈特谈发展中市场如何潜力巨大、发展中市场如何提供未来成长的新空间。不过，这些潜力常常因为许许多多的变数而乌云遮天，不见阳光，例如，人口情况的变化、消费需求的改变、财富的平均化、供货问题等等。因此，人们往往产生这样一个印象：尽管潜力很大，但很少有管理人员确确实实地知道他们的公司或产品是不是最终能够在这场长线竞争中获得成功。

　　但公平地说，利乐已经取得了这样的成功。利乐最大的两个客户（按产品销售数量计）就在中国；就在八年前，利乐还在挣扎着要在中国扩大市场规模，但到1999年，中国政府终于决定要加大力度推广喝牛奶，尤其是在小学生中大力提倡多喝牛奶。

　　杨德森说：“当时，我们在中国努力了这么多年去发展乳品工业，但毫无成果，我们就开始怀疑：这可能吗？中国人只喝果汁和饮料，十年来，我们看到的就是这样，不过，后来我们开始与政府合作，于是就看到了变化。”

　　杨德森说，这种模式其实在大多数发展中市场都很普遍。他认为，亚洲其他国家可以效仿中国的模式。“在有些发展中国家，我们的确是从果汁和果肉饮料开始做的。后来我们发现，政府也有兴趣，同时也有私营企业愿意搏一下。再后来，消费者也开始接受了。现在，许多亚洲公司都在效仿中国的发展模式。”

　　杨德森承认，在目前阶段，利乐在印度的业务还没有取得什么进展，但他相信，这里总会有机会，因为这里的零售业有组织、发展快。他说：“零售业发展很快，Reliance零售集团已经开始在这里投资，同时也吸引了其他公司，如沃尔玛和麦德龙。我们在那里看到了机遇。”

　　寻找发展的机遇在利乐公司诞生之际就非常重要。看来，杨德森有能力继续跟随劳辛博士的伟大步伐。

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