作者：杜爽

　　地球人都知道，胡萝卜是极为有益的食物。而胡萝卜在管理学的范畴中寓意为有效的赏识和激励机制，颁予有突出绩效的员工，并以此刺激其他员工的好胜心。事实上，专家测试结果也显示：员工们在最希望从工作中得到回报的项目选择排序中，列在首位的选择是能够得到感激，其次是有融入团队的感觉，而且这样的测试结果并没有因为年代的更迭而有所改变。权威调查表明：员工跳槽的主要原因是感受不到老板的赏识和激励。

　　因此，切斯特·埃尔顿作为世界上最大的雇员任职评估公司O.C.Tanner的副总裁，同时作为财富500强中一些公司的人力资源顾问，特别带着他的“胡萝卜”来到中国，给中国的企业家和人力资源经理人做了一堂有关“24只胡萝卜”的主题研讨和培训。

　　“胡萝卜加大棒”是管理真经吗？

　　似乎是约定俗成，胡萝卜加大棒政策一直以来都被奉作管理的真经，贯穿古今中外，中国人的描述还要更形象一些，叫做打一巴掌给个甜枣。在企业中常常见到的情景是，很多管理人员总是有一个口号，为了显示自己的高明，经常跟自己的员工讲，没有批评就是最好的表扬。

　　实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对于员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管是批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。大多数的企业管理者往往会犯一个很致命的错误：以为最优秀的员工可以自己完成工作，用不着提醒他，也不用太过多关照他，于是当很多企业优秀人才流失的时候，领导者才觉得痛失了一个优秀的人才。

　　还有相当多的管理者很少将代表着赏识和奖励机制的胡萝卜文化放在心上，这些管理者常常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——企业尽职尽责的员工们。

　　所以对于中国的管理者来讲，要学会“胡萝卜”管理需要一方面致力于企业的制度建设，使得制度层面的设计更加科学合理，另外要以人为本，包括员工的激励和员工的保留，这需要我们在很多技术层面和理念层面上的改变。

　　学习派送胡萝卜

　　发现应该送给胡萝卜的员工并不难，找到合适的“胡萝卜”(赏识和激励的方式)也不难。可是，谁是送“胡萝卜”的最佳使者呢？

　　切斯特说，基层经理是实践和运用“胡萝卜”管理的当然人选。调查表明，员工从顶头上司那里获得鼓励与褒奖的，要比他们从高层领导那里获得的嘉奖作用大得多。然而，我们好多的基层经理并未意识到这一点。切斯特指出，50%的经理很难给他们的员工以鼓励，60%以上的员工说，他们在过去一年中没有得到一次鼓励。

　　这不仅仅是管理工作的疏漏，更是管理方法的缺失。切斯特对中国企业给出了《24K胡萝卜管理赏识方案》，主要包括：

　　第一，服务赏识。职业生涯服务成就奖是有效赏识方案的根本。沟通、表达、经营、奖品及象征意义的赏识共同铸就了有效而又颇具纪念意义的服务奖励体验。它既可以帮助组织认可每位员工，也可以敞开沟通渠道，强化企业核心价值。

　　第二，绩效赏识。成功的组织拥有一批忠诚的高素质员工，而员工的忠诚度取决于有效的员工赏识。员工赏识可戏剧性地提高工作满意度和忠诚感。

　　第三，退休赏识。对退休员工给予荣誉时，你就有一个机会去强化公司的价值，并且可以激励那些跨进领导阶层的新员工。

　　第四，事件赏识。如：组织50周年纪念日、销售会议、组织业绩或节假日礼品等。

　　第五，其他赏识。如：销售、安全赏识，经理人培训非正式的赏识工具。

　　切斯特的“胡萝卜”意识

　　“谢”字不离口，向员工的配偶或家人寄一封表扬信；

　　自愿为员工做些他最不愿做的工作；记住员工的特殊日子，送一张卡片以示祝愿；

　　请员工喝咖啡或他喜欢的其他早餐饮料；

　　给员工订阅一份他所喜欢的杂志；为他安排一次夫妻餐；

　　为你的团队做一份年报，里面附有员工的成就图片和事迹；

　　做一本员工成绩留念本，给每一位员工留出空白页，记录下其所受褒奖；

　　与员工面对面交流，留意他们的智慧，把睿言妙语编写在一个小册上，分发给新来的员工；

　　在特定的日子，带甜点到办公室和员工一起分享，嘉奖他们的好建议。